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針對世界級LCDMonitor三星公司成功故事,提出效法學習之處

針對世界級LCDMonitor三星公司成功故事,提出效法學習之處

 3月9日,在德國漢諾威舉辦CeBIT展會上,三星電子耗費重金搭建了兩個龐大的豪華展台,展示了三星電子多款科技新品。三星電子的下一步進攻在哪兒?CeBIT無疑是瞭解三星秘密武器的最好地方。和身旁的競爭對手的不同,三星展示的是一個陣容龐大的武器組合,手機、LCD主攻品牌影響,打印機、筆記本等主攻流通渠道,半導體、芯片等製造利潤.除了產品武器,三星電子向未來發起進攻還有一明一暗兩種武器:品牌策略和戰略聯盟
   

  增高門檻的戰略聯盟 
         要想瞭解三星的戰略聯盟思路,不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小風浪的Q1手持電腦。這款Q1就是微軟神秘兮兮的Origami,由微軟、英特爾及三星電子聯盟推出,採用7英吋顯示屏幕,支持藍牙2.0無線,內置了30GB容量的硬盤。號稱融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能,借此對撼蘋果iPod。 

      對於這種聯盟,三星電子PC事業部副總裁嚴圭浩表示,「現在越來越進入移動數字融合的時代,因此在產品方面我們主要加強一些和重大軟件和芯片廠商的合作,比如和英特爾、微軟等進行戰略聯盟,共同開發一些最新型的產品。」 

     在外部,三星電子同產業鏈上各個環節的上游廠商組成聯盟。在打印機方面,三星電子和惠普不僅是競爭者,也是聯盟合作關係。在面板製造環節,三星電子和索尼構成了戰略聯盟,曾於2004年共同投資2.1萬億韓元成立了專門生產第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA領域,三星電子和高通公司已經是多年的戰略聯盟,2005年11月雙方合作關係更進一步,高通將製造業務外包給三星電子。 一個有趣的現象是,在MP3市場,三星最大的競爭對手是蘋果的iPod,但是iPod Nano的內存芯片卻是由三星來提供。尹鐘龍認為,與競爭對手的合作是不可避免的,甚至在將來,合作的程度會進一步加深。「在過去我們可以單打獨鬥,不需要跟對手合作,但是現在商業環境的變化太快,沒有人能獨自應付。而且,你不能指望競爭對手只幫你一家,公司之間的合作是多層面的,我們只有互相合作才能夠在這個時代生存。

       這一規則在個人關係上也適用,即便是名人也不能獨自發展,他們也得靠和別人合作才能生存。」 三星中國研究所主席樸勝虎則把三星構建的戰略聯盟分為兩大類,一類是產權型聯盟,這種類型的聯盟需要聯盟雙方或多方投入資金並分別持股,同時創立獨立的實體以執行雙方達成的協議。比如三星和索尼在LCD領域的聯盟。另一類是非產權型聯盟,這種類型的聯盟不需要各自資本投入並創立單獨實體。 除了構築進入壁壘,三星電子也通過戰略聯盟實現「速度經營」。三星電子的「生魚片理論」,落實到產品層面就是打時間差,即推出新品要比競爭對手快。以筆記本電腦為例,三星X10曾經是全球範圍內第一個推出迅馳CPU的輕薄筆記本,其他競爭對手的產品在三個月以後才推出來,這個時候,X10已經火了一段時間了。 三星筆記本的領先一步,則是因為戰略聯盟的緣故,嚴圭浩這樣解釋其中的奧秘,「我們是英特爾的驗證合作夥伴 (validation customer),就是英特爾開發新CPU的時候,它有一個測試階段,可以有幾家廠商像IBM、戴爾和三星提前參與進來,共同開發,這種CPU是試用,如果有問題可以反饋。像索尼等都不是這種validation customer」。
     

  獨門產品組合拳 憑借眾多的創新產品,三星已經成了「高品質」的代名詞。三星也擅長用出人意料的「WOW」產品來刺激消費者的視網膜,世界上最大的等離子電視機(102英吋)、最大的LCD電視機(82英吋)和最強的拍照手機(700萬像素)等,在2006CeBIT,三星甚至推出了一款內存8GB的手機。 三星已獨家買下法國Varioptic公司研製成功的液體變焦鏡頭生產技術,不出意外,年內將會有附帶這種攝像頭新款三星手機上市。液體鏡頭最大的特點就是不需要變焦的距離,因此承載的設備可以做得更加小巧,同時保持高質量的成像。這款手機搶奪的不僅是傳統的拍照手機的市場,而且將成為低端數字相機的「殺手」。

       但是三星的成功並不在於其表面的「炫」、「酷」,恰恰相反,那些耀眼的小玩意兒有時反而是產品組合中的「成本中心」。2004年,一些搶盡風頭的消費類產品反而入不敷出,而挑起養家餬口重擔的卻是其電子元件產品,其中光是閃存芯片和LCD顯示器這兩個產品,在2004年就為公司帶來了100億美元的營業利潤。為此,三星計劃在未來七年時間裡投資330億美元並增加僱傭14000名員工,進一步擴張其在電子元件業的領地。 尹鐘龍坦言,對於盈利能力相對較弱的電子消費類產品,三星指望靠它們「擊中最普通的消費者,讓三星的名字為大眾所熟知」。在三星電子的產品組合裡,電視機、DVD播放機和MP3播放器等產品擔任的正是品牌推廣的重任。 三星的部分產品則承擔了打通流通渠道的職能,比如三星的手機和顯示器。在中國,三星甚至在實行捆綁銷售,即在那些流通渠道比較強的產品線裡,捆綁進其他產品,比如打印機就和顯示器、手機進行過捆綁銷售。反過來,強大的品牌價值又將有力地推動核心元器件的銷售。談到這一點,尹鐘龍非常推崇Intel的做法,「他們花大價錢在電腦上貼上『intel inside』的標籤,而不是直接推廣Intel的品牌」。
      與眾不同的品牌戰役   
     

 在確定了品牌進攻方向後,三星開始了一種近乎「偏執狂」的品牌進攻。事實上,相對於看得見的體育營銷、娛樂營銷等,這種品牌精神更難以模仿,更具殺傷力。 在營銷策略上,三星電子最擅長的就是「與眾不同」的策略。不管是奧運營銷,還是電影營銷;不管把廣告投向何種傳播介質,平面媒體、電視還是網絡;也不管採取何種形式,贊助、展會、支持慈善還是娛樂合作,三星的營銷策略中心始終離不開事件,尤其是具有強烈現場感的事件,製造品牌衝擊波。 善於製造事件營銷的三星,也摸索出了自己的獨門策略。比如: 策略之一:擺平多個合作夥伴。對於三星這樣擁有多元化產品組合的公司來說,分銷商和渠道商之間的差異也很大,他們之間的關係如果處理不好則無異於一場夢魘。在三星美國公司發起的一個名為「希望的四季」的慈善活動中,三星的四家分銷商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都參與了義賣活動。這四家零售商原來互為競爭對手,在三星扯起的慈善大旗下,他們放下屠刀和平共處。

      三星的做法其實很簡單—讓每家商店主持一個季度的義賣。 策略之二:做不大就乾脆回家。無論是針對最終用戶的贊助活動,還是B to B的營銷活動,三星的目的都是樹立領導地位。如果不能到達制高點,還不如不要踏上這條路。三星對待展會也是滿懷決心。負責三星展會事務的Ellen Yoo 說,「幾年前,我們通過發小禮品、歌舞表演等做法來吸引觀眾駐足,現在三星的展位成了觀眾計劃中的必經之地。這樣我們就能把更多的精力放在提高質量和提升用戶體驗上面」。 策略之三:善用各種渠道。三星在多渠道營銷方面有如千手觀音一般收放自如。最近的一個案例是三星在其贊助的電影《神奇四俠》中,力推了一款手機、兩款電視機和兩款電腦顯示器。並動用「海陸空三軍」所有武器:向用戶電郵促銷信件、在電視和平面媒體上做廣告、在網絡廣告中提供試聽片斷和抽獎遊戲,大力促銷產品。 策略之四:認清你的鄰居。這是三星正在嘗試的一種新策略,就是和其他一流的公司,尤其是「活躍或超級活躍的」品牌結盟。去年4月,微軟公司選擇三星作為其下一代Xbox高清遊戲平台唯一高清電視全球營銷夥伴,別的先不說,三星從一開始就獲得了特權,將25000多台高清電視擺進微軟在全球的Xbox零售店中。 

      在品牌戰役上,三星也在發起新的進攻,在李宗錫看來,三星已經有了較高的知名度,下一步的進攻重心將放在美譽度、忠誠度建設上。三星也在全球啟動了一些市場調查活動,旨在瞭解消費者的潛在需求和新動向。調查中,李宗錫發現,大部分消費者認為三星的產品和品牌是「冷性的」,「我們想成為『暖性的』」。 從「冷」變「暖」,由「量」到「質」,李宗錫面臨的挑戰絲毫不亞於其前任金炳國在1999年時面臨的困難。在李宗錫看來,過去,三星的品牌交流關注於產品,下一步,他將會更關注與客戶的交流。「羅馬並非一天建成」,三星的未來之戰除了全球化、競爭、環境等不確定因素,擅長速度經營的三星也會遇到一個最大的敵人:時間。「我們最大的挑戰是,以前我們是一個相對弱勢的企業,看到其他先進的企業,我們只要快速跟進就行。現在,我們作為市場的領導企業,市場需要什麼,我們就做什麼,品牌營銷怎麼做,遊戲規則都要由我們自己來開創。這也是我最大的挑戰。」 
http://www.digitimes.com.cn/pages/cover2.php

  感想: 與全球頂尖的企業合作,即使是競爭對手也要變成同盟的關係,全球的資訊都連接在一起,共同改良LCD的技術、訂定全球的策略。建立獨一無二的品牌,將企業的重心將放在忠誠度建設上。

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